——市地税局直属分局以岗位目标百分考核为龙头的规范化管理综述

　　安康市地税局直属分局现有职工38人，下设五个职能科室及两个驻征处，担负市本级400余户企事业单位的税收、基金、社保费及全市重点项目税收征收管理工作。近年来，该局以组织收入为中心，以征管改革和管理创新为主题，经过探索和实践，初步建立了一套以岗位目标百分考核为龙头的“制度建设、目标管理、考核奖惩、责任追究”四位一体的管理体系，为各项工作任务圆满完成提供了有力保障。2003年组织收入5950万元、2004年组织收入6687万元，2005年将达到8000万元；2003年、2004年连续两年被市地税局评为“最佳单位”。
　　一、制度创新，促进机关管理日趋规范
　　邓小平同志曾指出：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面”。现代管理思想的核心是对人的管理，而对人管理的关键是通过制度管人，制度治事。该局围绕这个出发点，一是加强制度化建设，建立完善各项规章制度，依靠制度约束规范机关干部的行为。2002年底，本着有用、实用、管用及便于操作的原则，将分局成立后所有制度进行梳理、修订、完善为24条制度，数量上虽有所减少，但质量、实用、管用、可操作性大幅增加，24条制度涵盖了分局机关管理方方面面，使分局在管理上初步达到“有章可循”。二是不断进行制度创新，使制度建设与时俱进。2003年初，分局实行科室月工作报告制，每月初各科室将上月工作完成情况、工作意见和建议及下月工作计划按规定的格式书面向局领导报告，领导阅后由综合科反馈各科室。通过两年多运行，不但充分发挥了各科室工作主动性，也构筑了一条领导与科室沟通工作的桥梁。机关管理有三个重点，同时又是三个难点，该局千方百计，想方设法使其规范化，体现合理合法和人性化。一是财务管理，2004年初，分局对财务制度进行了进一步修定，明确了“三人”联签制，即每一笔支出必须有三人签名，增加支出透明度。下半年根据实际情况不断对财务制度进行充实。重点明确了每一笔支出从分管局长、综合科长、财务人员到经办人的职责和责任。这样，一方面杜绝了好好人现象，另一方面极大地方便财务人员操作。二是财产管理，今年改变原来按科室、按财产类别登记管理办法，实行按人登记，一人一卡制，科室公用财产登记科长名下，岗位调整、调出单位按卡交回，损毁、丢失按卡上价格赔偿。三是车辆管理，该局在既有的车辆管理制度严格管理的同时，2003年又实行驾驶员服务质量干部打分制，把分值与经济利益挂钩，由此来提高驾驶员服务质量。2004年，分局进一步实行车辆派车单制和车辆保养维修申请制，规定驾驶员必须时刻保证车况良好，发现车辆有问题必须申请保养或维修，凡因驾驶员未发现车况问题，或不主动申请保养维修出的事故由驾驶员承担，申请后领导不及时批准，造成事故由审批人承担，这样明确了责任，时刻保证安全出车。今年初又针对派车单制度不适应分局频繁出车实际，改为出车登记制，经批准用车的人自己在综合科填表，司机签名的办法，既控制了擅自出车，又控制了路桥费、差旅费的支出。
　　近年来，分局在制度化建设中不断探索，先后还实行了税干下企业办理业务审批制、行政印章使用审批登记制、办公用品计划申请制等，通过一系列制度的实施，分局机关管理真正走上规范化轨道。
　　二、目标考核，为机关管理注入活力
　　规范化管理重在制度，制度关键在落实。2003年以来实行的全员岗位目标百分考核制就是促进制度落实，规范机关管理的根本举措。通过两年实施，不仅提高了税收征管质量和效率，而且实现了机关管理由“人管人”到“机制约束人”的转变，干部由过去的“要我干”变成现在的“我要干”，全局上下充满了活力，自觉形成了“不用扬鞭自奋蹄”的局面。
　　第一，量化考核指标，使考核具有可操作性。经过多次修改、讨论定稿，2003年初出台了《岗位目标百分考核办法》，该办法把分局所有工作，所有岗位都进行量化，分为共性和各岗位业务工作个性两个方面进行考核，既有考核干部共同的作风纪律、优化服务、廉政建设、精神文明等目标，又有个人具体业务工作，同时又将业务目标分解为若干子目标，在《办法》中，对考核的内容和考核的标准尽量用数字量化，形成了一套相互协调、切实可行的目标考核体系。通过把软任务硬化，把硬任务量化、细化考核，层层分解，逐级落实，做到人人有任务，个个有指标，建立了一套尽可能客观和量化评价工作绩效的考核体系。
　　第二，优化考核手段，使考核具有科学性。在具体考核中，直属分局立足把考核这根“杠杆”做为推动规范管理、提高服务水平，增强人员素质、保证征管效率的“推进器”，不断地探索先进、科学的考核方法。从目前看来，基本达到考核效果。一是考核与个人的经济利益相挂钩，年终奖金按考核成绩兑现，两年来的考核实践，分局共有50人次受奖，30人受罚；二是 考核成绩作为个人评定优秀公务员、先进个人及其他荣誉的主要依据，近两年评优活动就改变了以往“评价工作靠印象，评先评优拉选票"的弊病；三是考核与科室创先评优挂钩，科室所有干部的年均考核成绩就是科室的成绩，两年来，直属分局评定的“先进科室”都是按照考核成绩树立先进，这同时也增加了干部的集体荣誉感；四是考核实行局长、副局长、科长、副科长、科员之间按照分管工作连带扣分制。在工作业绩反映上形成一荣俱荣，一损俱损的格局，加大领导者的管理力度和责任心，同时体现了有多大的官就应负多大的责，使权、责、利有机结合。2004年考核结果局长的分数在全局最低，奖金扣的最多就是集中体现。
　　第三，强化考核措施，使考核具有权威性。考核的目的最终是促进工作，而考核工作没有强有力的措施作保障，就会流于形式，甚至纸上谈兵。为确保考核工作的顺利进行，增强考核工作的严肃性、权威性，主要从五个方面强化了考核措施：一是成立“岗位目标百分考核小组”，由副局长任组长，专职监督员为副组长负责监督，各科室推选一名普通干部为小组成员负责具体检查考核打分，综合科办理具体业务，使考核工作具有广泛的群众基础；二是考核实行一月一考核，半年初评，年终总评，最后以总评成绩定奖惩、定优劣；三是考核实行百分倒扣不封顶制、领导连带扣分制、重大问题（如违法、违纪，出现重大事故，重大工作失误）一票否决制等；四是规范考核程序，参照“创佳评差”检查形式，按听、查、看、评的步骤考核每一个人的工作实绩；五是实行分局群众执法监督小组监督制，力求考核公平、公开、公正。
　　三、坚持以人为本，使机关管理充满人性化
　　机关的管理，归根结底是人依制度的管理。分局在坚持制度管理、考核管理的同时，把要求“干部怎么做与为干部做什么”有机结合并融入机关管理中。一是抓干部的政治业务学习，结合各个时期形势要求和市局的部署。通过“三个代表”教育、警示教育、党员先进性教育等，进一步增强了干部的理想信念。在组织学习上因地制宜和因时制宜，做到灵活多样，使政治教育易于干部接受。同时坚持把搞好岗位业务培训和学历教育作为提高队伍全体素质的重要任务来抓实、抓好。每年集中一段时间对全体干部进行税收财务知识培训，对中层以上干部进行领导科学知识、能力培训，鼓励干部参加与本岗位专业对口学历教育深造。截止目前，分局干部专科以上学历占97%，其中本科　70%；二是强化示范教育。在机关管理上，直属分局坚持班子、中层干部带头，不管是签到上班、着装上岗，还是执行任务，始终坚持领导班子、中层干部带头，凡是要求干部做到的，班子和中层首先做到；凡要求干部不做的，班子和中层坚决不做。用先进典型引导干部，推动机关管理。在积极开展系统内外先进人物学习的同时，树立征收一科刘强同志为分局的典型，干部学习的楷模，在刘强同志埋头工作的带动下，分局涌现了许多兢兢业业，执法公正的好同志；三是关爱干部，用组织的温情管理干部，日常工作中，坚持做到“三个必须”，干部职工有事必须帮、有病必须看望、有思想包袱必须谈心。老干部高希达同志身患糖尿病，妻子下岗，女儿上初中，家庭经济十分困难，分局量力解决护理费问题，组织全体职工为其捐款4000元，解决燃眉之急；四是不断改进纳税服务措施，先后实行税务事项约谈、函告制，银行网点申报纳税制、“一窗式”办税模式等，用不断的征管改革来促进机关管理。
　　（作者单位：安康市地方税务局直属分局）